So steuern Sie Ihre Mitarbeiter richtig

Mit dem jährlichen Mitarbeitergespräch allein ist es nicht getan, auch das Führen will gelernt sein.

Die gesamte Unternehmensorganisation und der Führungsstil in der Firma müssen aufeinander abgestimmt sein, wenn man die Leistungspotentiale der Belegschaft ausschöpfen will. Führungsleistung ist entscheidend für die Gesamtleistung eines Unternehmens. Es gilt, das Potential an leistungswilligen und -fähigen Mitarbeitern zu mobilisieren. Information und Kommunikation ist die Aufgabe der Führung: Wer dafür gesorgt hat, dass die richtigen Leute zur richtigen Zeit die richtigen Fragen auf die richtige Art und Weise miteinander besprechen, der hat seine Arbeit als Manager erledigt. Der Führungsstil gilt heute als entscheidende Voraussetzung für den Erfolg. In den 80er und zu Beginn der 90er Jahre kam in schweizerischen Unternehmen vermehrt die Frage nach der richtigen Art der Führung auf, angesichts des Erfolgs der Japaner auf den Weltmärkten.

Führung muss heute als Prozess betrachtet werden, an dem alle Mitarbeiter des Unternehmens beteiligt sind.

Wie alle anderen unternehmerischen Teilprozesse auch, unterliegt die Mitarbeiterführung der permanenten Veränderung. Immer wieder tauchen neue Situationen auf, seien es externe Einflüsse wie Veränderungen der Markt- und Kundenstruktur oder die internen Gegebenheiten, wenn sich beispielsweise die Mitarbeiterstruktur gewandelt hat. Die Baumann AG im Kanton Baselland beispielsweise, hat sich gezielt daran gemacht, den Führungsprozess zu optimieren.

-Neue organisatorische Strukturen

-Einführung von Teamarbeit

-Festgelegte Führungsleitlinien

-Zielvereinbarungs- und Beurteilungssysteme

-Regelmässige Mitarbeiterbefragung zur Arbeitszufriedenheit

-Überprüfung der Führungsleistung

-Motivation zu ständigen Veränderung im Unternehmen

Die Verantwortlichen haben bereits vor gut zehn Jahren eine Initiative ergriffen: Vor dem Hintergrund der langfristigen Unternehmensziele wollte der Hersteller das Verständnis von Führung überdenken und neu definieren. Erster Schritt war die Änderung der organisatorischen Strukturen. Denn die Organisation hat einen entscheidenden Einfluss auf den Führungsprozess. Kurze und schnelle Informations- und Kommunikationswege waren gefragt, um das unternehmerische Handeln effizienter zu gestalten.

Ausgangsbasis für alle weiteren Schritte im Rahmen eines Veränderungs-Prozesses in der Führungskultur ist eine Analyse der bisher praktizierten Geschäftsprozesse: Markt- und Kundenorientierung Prozess-optimierung sowie Mitarbeiterorientierung. Dabei werden die Verantwortungsbereiche klar definiert und abgegrenzt, um zu einer unmissverständlichen Führungsstruktur zu gelangen. Schnittstellen können stärker mit Konfliktpotentialen behaftet sein und müssen im Rahmen der Führungsarbeit besonders behandelt werden. Je weniger problembehaftete Schnittstellen in der Organisation vorhanden sind, umso mehr wird die Führungsarbeit erleichtert. Wesentlich für die neue Kultur in dem oberpfälzischen Unternehmen war die Einführung von Gruppenarbeit. Die Vorteile: eine höhere Eigenverantwortlichkeit und Eigeninitiative der Mitarbeiter bis hin zur Beteiligung am unternehmerischen Handeln. Der Grundsatz, im Team zu arbeiten, soll nicht nur eine Angelegenheit für die operative Ebene sein. Die Vorstandsebene bei der Baumann AG hat die Anzahl der Mitglieder auf nunmehr drei reduziert. Jeder Vorstand ist für einen Produktbereich verantwortlich, übergeordnete strategische Aufgaben entscheidet das Gremium jedoch im Team. Gab es in dem Unternehmen früher noch sechs Hierarchiestufen, so sind es heute gerade noch drei: Vorstand, Leistungszentrumsleiter und Mitarbeiter.

Ohne schriftlich fixierte Regeln wird die Zusammenarbeit im Unternehmen nicht funktionieren. Es reicht dabei nicht, durch eine Hochglanzbroschüre eine Wertigkeit vorzugaukeln, die nicht vorhanden ist. Ein Unternehmensleitbild muss eine verbindliche Zielvorgabe und Grundlage sein, um zu führen und zusammenzuarbeiten. Die Leitlinien geben als eine Art Grundgesetz Antwort auf die Frage nach dem Stellenwert des Mitarbeiters in der Firma. Wenn die schriftlichen Führungsregeln konsequent angewendet werden, schafft dies ein Klima des Vertrauens in der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Chef.

Immer populärer wird in den deutschen Unternehmen das System der Zielvereinbarung. Dabei werden die Ziele Top-Down festgelegt, das heisst ausgehend von den Unternehmenszielen leiten die jeweils in der Hierarchie nachfolgenden Bereiche ihre Ziele ab. Aus Unternehmenszielen werden Produktbereichsziele, daraus Leistungszentrumsziele und daraus die Ziele für Teams oder einzelne Mitarbeiter, bis hin zum Werker am Band. Auf einem einheitlichen Formblatt werden Ergebnisse der Zielvereinbarungs-Gespräche festgehalten. Die Erfüllung der Ziele wird in Form eines variablen Vergütungsbestandteils für die Leistungszentrumsleiter honoriert. Aktuell ist in der Diskussion, wie Betriebe ein solches System auch auf ihre tariflichen Mitarbeiter ausdehnen können.

Ein wichtiges Instrument, um Informationen über die Arbeitszufriedenheit bei der Belegschaft zu erhalten ist die Mitarbeiterbefragung, die sich im Zwei-Jahres-Rhythmus anbietet. Die Arbeitnehmer werden zu den wichtigsten Punkten ihrer täglichen Arbeit interviewt. Dazu zählen: Arbeitsbedingungen, Tätigkeit, Entwicklungschancen, Bezahlung, Vorstand, Vorgesetzte, Kollegen. Alle Mitarbeiter haben die Gelegenheit, Verbesserungsvorschläge für ihren Arbeitsbereich zu unterbreiten. Ein Teil der Fragen bezieht sich auf das Stimmungsbild der Mitarbeiter zu den aktuellen Ereignissen im Unternehmen. Die Führungsebene erhält ein Feedback aus der Belegschaft. Den Mitarbeitern wird darüber hinaus das Gefühl vermittelt, dass die Chefs auf ihre Meinungen und Einstellungen Wert legen und ihre Entscheidungen daran ausrichten.

Ebenfalls auf den Prüfstand muss die Führungsleistung. Nicht nur die Standartmitarbeiter müssen beurteilt werden, auch die Leitenden sollen sich einer turnusmässigen Überprüfung ihrer Managerqualifikationen durch die Geschäftsführung unterziehen. Das Qualifikationspotential wird dabei überprüft, gegliedert nach wertebezogenen, intellektuellen, administrativen und sozialen Potentialen. Der Selbsteinschätzung der Führungskraft in den einzelnen Bereichen folgt eine Fremdeinschätzung. Im anschließenden Gespräch können sowohl Massnahmen zur Personalentwicklung als auch künftige Karriereschritte abgeleitet und vereinbart werden.

Ein relativ neuer Weg ist es, dass Führungskräfte sich durch ihre Mitarbeiter beurteilen lassen. Wichtig: Dort sind dann externe Berater gefragt, die das Ergebnis analysieren und moderieren. Diese Methode erfordert von den Managern ein hohes Mass an Kritikfähigkeit, bietet aber auch die beste Chance für eine persönliche Weiterentwicklung als Führungskraft. Ebenfalls auf einer hohen Stufe des sozialen Niveaus ist die gegenseitige Beurteilung von Mitgliedern von Teams zu sehen. Der Offenlegung von Selbst- und Fremdbild folgt ein Feed-back, ebenfalls am besten von einem externen Moderator gesteuert. Es ergeben sich konkrete Ansatzpunkte für den persönlichen und teamorientierten Entwicklungsbedarf.

Eine Änderung der Führungskultur und eine Verbesserung der Prozesse sind nur möglich, wenn alle bereit sind, aktiv daran mitzuarbeiten. Die Fähigkeit der Chefs liegt darin, die Mitarbeiter dazu zu motivieren. Gut zu führen ist nicht einfach und erfordert einen grossen Einsatz von allen. Denn schlecht zu führen kann ein Unternehmen in ernsthafte Schwierigkeiten bringen.

Es ist unbedeutend, ob die Führung des Unternehmens in das Korsett des sogenannten klassischen Führungsstils gezwängt werden kann. Wichtig ist, dass der Führungsstil sich flexibel an der aktuellen Situation orientiert, beispielsweise an der Phase, in der sich das Unternehmen befindet, oder an dem jeweiligen Mitarbeiterkreis.